El concepto “Lean” se originó en la década de 1950 en Japón, y se desarrollaron y maduraron en las fábricas de Toyota durante varias décadas. La filosofía Lean primero llegó a las costas de los Estados Unidos en la década de 1980 con algunas empresas pioneras como John Deere y Harley Davidson, y luego estalló en los Estados Unidos en la década de 1990. A partir de ahí, los conceptos de Lean escaparon de los confines de la fábrica con la filosofía de Lean que ahora se utiliza en toda la cadena de suministro.
Muchas empresas tienen sus versiones de Lean que siguen de cerca sus principios fundamentales, tales como el sistema operativo Kenco o el sistema operativo de Honeywell. Algunas de las herramientas y conceptos de Lean se describen a continuación.
– A3: Una manera en que “doctrina de mantenerlo simple” se produce en las operaciones de Lean es a través del uso de los resúmenes A3. A3 se refiere a un tamaño de papel europea que equivale aproximadamente a un estadounidense de 11 pulgadas por papel de tamaño tabloide de 17 pulgadas. Defensores de Lean utilizan el formato A3 para forzar la concisión en el resumen de un problema y el medio ambiente que lo rodea.
– 5S: “5S” se refiere a una metodología y un modo de pensar que se asegura de que todas las áreas estén bien cuidadas, limpias y con todo en su lugar. Aunque varía, los cinco S´s por lo general representan “una especie, poner en orden, brillo, estandarizar y sostener.” Un número de operaciones de almacén añaden un sexto “S” para la seguridad, un proceso “6S”.
– Participación del total de los empleados: El verdadero secreto de Lean es que crea una organización de aprendizaje que se centra en la mejora continua (kaizen). Lean tiene un compromiso total desde la parte superior, y la participación plena de la parte inferior. Una compañía eligió varios “campeones de Lean” de entre los asociados por hora en el CD, y se les pidió que recoger ideas de mejora de sus compañeros. Campeones de Lean también condujeron sesiones de “5-Why”. En estas sesiones, el problema es identificado, y luego el grupo se pregunta “por qué” cinco veces para llegar a su la raíz de su causa.
– El trabajo estándar y los Problemas visibles: Algunos defensores de Lean dicen que no puede haber kaizen (mejora continua) sin estandarización. Todo el trabajo debe ser rigurosamente documentado. Esto asegura la continuidad de las mejoras, y hace que las desviaciones más visibles. El proceso de tres pasos de “estandarizar, medir y mejorar” tiene trabajo estándar y su raíz.
– Gestión de “Walk-Abouts”: Hace algunos años, MBWA (gestión por deambulando) estaba de moda, y por buenas razones: Funcionó. Los gestores tienen que levantarse y salir por ahí y hablar con la gente cara a cara. Es la única manera de entender los problemas, y el estado de ánimo de la organizaciones. Es importante hacer esto con un conjunto de buenas preguntas, como “¿Ves algo que podríamos hacer mejor”, o “está su área por delante o por detrás del itinerario?”
– Gestión visual: operaciones Leans son operaciones visuales, destinadas a promover la participación de los empleados. Como dijo el profesional de un almacén, “¿Cómo se puede esperar que su equipo lo lleve a cabo si no saben el resultado.”? Operaciones Lean colocan tablas y gráficos en todas partes. Andon, luces (rojo, verde, amarillo) se enciende para mostrar visualmente el estado de las operaciones mecánicas. Una empresa montó un cuadro de ocho por cuatro pies que muestra un diagrama de una espina de pescado que se centró en un problema crónico que existe en el almacén. Se invitó a todos los asociados a usar post-its y a comentar diversos aspectos del problema.
– Mantenimiento Productivo Total: Con MPT (Mantenimiento Productivo Total), los asociados que trabajan con equipos también son responsables de mantenimientos de rutina. Esto no sólo promueve la participación de los empleados, sino que también reduce el tiempo de inactividad inesperado. Como uno asociado dijo: “¿Quién sabe más acerca de un ruido en su coche: usted o el mecánico del taller? Es lo mismo con los equipos que usamos todos los días”.
– Mapeo de la Cadena de Valor: mapeo de la cadena de valor (MCV) ayuda a identificar el valor añadido frente a actividades no valoradas en un proceso, y se utiliza como vehículo para eliminar los residuos. Requiere mapear visualmente un proceso, y luego pedir a un grupo de empleados / asociados para identificar oportunidades de mejora, así como las actividades que no son valorados añadido a ser eliminados. MCV puede asegurar que es “la calidad en la fuente”, es decir, las cosas se hacen bien la primera vez y que no existen lazos de reproceso. MCV se puede aplicar a cualquier proceso, y casi nunca falla para identificar ahorros de por lo menos 20% más, según un experto altamente experimentado en el uso de ellos.
Conclusión
Lean es mucho acerca de la participación total de los empleados en un esfuerzo de mejora continua. Por lo tanto, usted no debe apresurarse a poner en práctica las herramientas Lean avanzadas. Porque, “Cuando todo lo que tienes es un martillo, todos los problemas parece un clavo”.
Entonces, los conceptos fundamentales como 5S, la participación total de los empleados, del trabajo estándar, gestión visual y gestión Walk-abouts deben estar en su lugar antes de implementar los conceptos más sofisticados como el mapeo del flujo de valor.
fuente: scs.com.pe